1.把各个物流商的报价做到同一份表格里，进行对比分析，你就会发现：

　　1)在中国，还没有那个物流商能“通吃",每个物流商都有其优势和缺陷。

　　2)比如：德邦，速度快服务好，但价格高，逼不得已我们最好别用他，这种价格对大多数刚起步的商家来说，不是承受之范围;

　　3)比如新邦，西北和东北地区无论速度还是价格皆不理想，天地华宇之大本营在上海，所以凡上海，江浙一带其优势就明显等等......

　　4)所以：第一我们绝不只采用一个物流商;第二我们只用物流商的优势;第三坚持每个月做快递分析，不断优化快递商的选择。

　　2.分析产品的公斤段数。根据产品的公斤段数的比例来确定你节省物流成本的突破口。比如你的产品60%是在30公斤内，那么你与物流商谈判时，就重点谈30公斤的产品物流商有何优惠解决方案。

　　3.分析你的产品包装物，确认是否必要更换更轻材料的包装物。现在还有很多厂家用纸箱，其实用木板包装又轻又便宜又能保护好产品。

　　4.挖出你的物流成本控制的瓶颈点。

　　(二)战略内容：物流内部的精细化

　　1.现在是精细化分工的年代，如果你还停留在“一脚踢"的作坊模式下，就劝你赶快转行吧。为何?不精细化，你的物流会经常出错，你的配送速度很难提起;

　　2.精细化首先得把流程图制作好。流程不需要ISO那种繁琐文字模式，图示清晰就是物流快速的一种体现。很难想像一个喜欢长篇大论的家伙，绝不能让物流快起来。简练有效是物流从业人员的品质。

　　3.比如：现在很多厂家的物流人员拿着几张订单仰着头，满仓找货，你走过来，我走过去，时间啊，就耗在没有人去对人员的精细化分工，货品不断更新，仓位不断优化，员工不能一步到位的执到货品，哪里来的效率?

　　(三)战略内容：信息流提速

　　1.要让信息流提速，首先考虑因素是：物流工作很多可以同步进行的，信息流转的速度来自于物流工作同步化的改造。比如：很多物流的配送人员经常先打印配货单后打印快递单，先点数入库上架，后检查质量......其实这些动作完全可以同步，IE工程里面就强调动作效率。做物流的人找找IE工程的书来看看吧!

　　2.其次考虑的是反馈渠道的建设。物流是个变化过程，变化的预防和信息反馈异常重要。一个物流部有四大渠道一定要建设好：决策渠道，沟通渠道，细节检查渠道，反馈渠道。我们那个渠道缺少我们就建设这个渠道，就检查这个渠道。管理学里面的一个观点：重视什么，就检查什么。

　　(四)战略内容：条形码的最大化效用

　　1.条形码不只是用于商品的识别和为出入库的速度及准确度提升，还有：

　　1)仓位码的应用-------配货路线的指引。我们很多厂家，条形码的使用只为产品的识别而识别。其实条形码还可以用于仓位码，仓位码通过电脑能让订单里的货品可以根据位置远近进行排序，指引配货员配一张订单绝不走回头路。

　　2)库存量的报警功用-----设立SKU的存量预警线。当然设预警线需要对商品的数据分析，不同的款别有不同的预警标准。比如：畅销款可高点，新款慎重些，补货款预警线一定要低。那怎样通过条形码来报警呢?比如我们是卖鞋的：

　　*首先建立新款区畅销款区现货区

　　*其次在各区的货架设定SHU条码=仓位码，仓位码除了指引位置外还涵盖此SHU的容量，如新款的SKU容量只能为10双鞋,一旦扫描入库多于10双时，入库单的款号出现红色字体，同样即时库存也为红色字体;

　　*此时全世界的人在看进销存系统，都会引起警觉和对策。负责进货的人提起警惕，负责销售的人提起压力。

　　2.大的厂家可引进目前条码应用最高境界的射频技术------有关RFID的应用，在此我只为物流做简单战略导向：

　　1)无线射频识别技术英文简称为“RFID”。即射频识别。常称为感应式电子晶片或电子条码;

　　2)物流应用：

　　*在物流管理过程中，条形码是商品识别的主要手段，但它有诸多局限性：信息是只读的;识别是接触式的;一次只能读一个;读取距离近;信息容量小。二维条码虽然解决了信息标识容量问题，但是不能透明地跟踪和贯穿供应链过程;

　　*.商品出库与入库

　　比如：一辆装有我们货品的车进来我们仓库，经过装有RFID的门禁，该车辆的全部货品信息马上出现在电脑界面，自动完成该车辆货品的全部入库。同理，我们抱一箱货出我们的库房门口，系统也将自动完成出库，不用点数，100%准确。当然RFID不负责质量的检验。质量还是要靠我们人力去把控。

　　*物流的运输跟踪

　　在运输管理中，通过在货物上贴RFID标签，完成设备的跟踪控制。达到我们的货物件在途可见性。

　　(五)战略内容：地址库的优化

　　我们中国地大物博，地方行政管理混乱，导致我们在优化选择物流商投递时，模糊不清，加上做物流的人，没有专业的去学中国地理，比如：有的地方明明是一个镇，突然变成一个区，明明就是个乡，突然变成一个镇......很头痛，如果我们一律采用EMS也就不管他怎变，关键我们发展中的电商要采用申通或园通，连他们自己也不知道能不能直达......所以：

　　1.前台的地址备选数据库能精确到镇/乡，并且每周优化一次，跟上时代的变化;

　　2.客户在前台的地址选别有误，能有温馨提示;

　　3.客服在分配订单的时候，需查看收货地址是否详尽。第一时间与客户解决这类问题;

　　4.物流把关，凡是看到不规范的收货地址都应在第一时间反馈到客服;以准确选择便宜快捷的快递方式为前提。

　　5.预计效益：

　　1)系统选择物流公司的失误率月度可达到万分之二内，现是万分之九;

　　2)来自于物流公司的不送货上门的投诉可达到万分之一内，现是万分之四;

　　(六)战略内容。

　　建立物流数据分析模型-----我们物流商每天面对很多很多的数据，而有的数据会对我们有用，有的数据会误导我们。建立数据分析模型能让你的商品“有效的进来和有效的出去”避免信息误差带来的“牛鞭效应”。什么叫“有效”，大家体味吧。

　　1.分析物流点(订单流量)的数据模型;

　　2.商品周转率和动销率分析，不断优化新款畅销款滞销款的动态，指引商品采购的有效性;

　　3.确定配送每工序的动作频率数据标准值，作为对配送人员的考核依据，也是物流考核的重要KPI之一。

　　4.订单满足率：订单能即刻被满足的比率。

　　5.及时投送率：用来衡量物流的评审。

　　(七)战略内容：厂家不上ERP是等死，上ERP是找死

　　1.前提：亲爱的物流朋友，如果你的业务量一天不到1000单，你就不用担心-------不上ERP是等死。因为你的管理还遇不上大的瓶颈。

　　2.大物流的瓶颈在哪里??

　　1)首先，德邦的进步是我们物流的骄傲，德邦的成功值得我们学习，但在这篇文章中，我要说：德邦的瓶颈就在管理。很多派友说是与家族化管理有关。实际上中国500强企业97%是家族企业。真正原因是业务量大了，内部管理跟不上。

　　2)内部管理跟不上，产品，服务，物流，推广马上会形成恶性循环。

　　?市场需求大，需求急，供货渠道和资源跟不上;

　　?供货跟不上，拆单就多;

　　?拆单多，就只能等;

　　?等，客服就压力大;

　　?客人不满意，业务量下降;

　　?业务量下降，等死!!!这是物流为何只有10年的寿命的预测所在。

　　3.内部管理与ERP软件有什么关系?重点就在这里:凡是把ERP当成一个软件，那你就在找死。

　　4.一定要把ERP当是一种系统化的管理思想，为物流你的决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

　　5.我有几个ERP观点请你记住：

　　1)如果不想搞家庭作坊，就必须要上ERP，这是早晚的事;

　　2)ERP=3分软件+7分实施+12分管理;

　　3)ERP不是物流你的目的地，ERP是你长征的历程;

　　4)物流当你上规模了，能否持续在市场赢得竞争，能否具有持续发展的能力，关键是在于管理。

　　6.对大物流们上ERP的五大忠告：

　　l老板你的全面支持，始终如一;

　　l老板请你高度重视数据的准确性;

　　l请你不要将没有经验的人放到关键岗位上;

　　l请你要有推倒重来的勇气;

　　lERP是你的得力助手，而非医生，不能医治百病。

　　(八)战略内容：建立物流看板管理

　　1.建立物流看板管理的好处：

　　1)让你的货流和信息流可视化和可追踪性;

　　2)适当的时候进适当的货品。

　　2.物流看板的实施点：

　　1)系统模版化;

　　2)由配送员点击看板需求到仓库去取货;

　　3)每日综合看板异常信息反馈给买手;

　　4)买手综合市场趋势和订单需求下单采购;

　　5)快递信息及时上看板。

　　(九)战略内容：供应链资源整合

　　1.我们物流的现状：

　　1)我们物流要想上规模，必须要库存式模式，而库存式模式是靠赌博式的支撑我们的市场份额。所以市场预测是赌博输赢的决定因素;

　　2)市场预测的决策依据来源于市场信息渠道的采集，反馈，流通，分析，提炼的准确度和及时性;而我们我们很多物流现在的客服，物流，采购依然是的分解状态。这种状态一定会存在有部门衔接的断层。只要有断层，就一定会导致信息不通,或产生“牛鞭效应”;

　　3)现代同行业间的竞争已从“产品线”之间的竞争转化为“链”与“链”之间的竞争。市场是一个面包，抢面包是一场战争，后勤弹药是否充足，就是靠这条“链”来供应。如果这条“链”断层重重，如何衔接顺畅??

　　2.如何进行供应链整合

　　1)把供应链各业务板块(客服，物流，采购,计划)纳入供应链体系，皆到仓库去一起办公，赢得协作优势，使商品以最快的速度到达终端;

　　2)确立量化考核指标;

　　3)供货商的生产计划、物流的管理计划、仓储计划等高度集成;

　　4)把拉动物流改为推动式物流。